Klik hier voor de online versie
augustus 2017
Denken in scenario's
Inleiding
Als het op de toekomst aankomt zijn er in de woorden van Richard Branson drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd.

We hebben geen glazen bol om de toekomst te zien. Toch is besturen vooruitzien en spelen verwachtingen voor de toekomst een belangrijke rol bij de keuzes die u maakt als bestuurder. Daarom is het maar beter scenario’s zo goed mogelijk in het vizier te krijgen, zodat een onverwachte ontwikkeling geen onverwachte gevolgen zal hebben. In deze nieuwsbrief verkennen we het thema scenarioplanning en de toepasbaarheid ervan bij strategiebepaling in het onderwijs.
De wortels van het scenario denken
Het nut van werken met scenario´s zit hem vooral in het doordenken van acties voor als het ondenkbare zich voordoet. En om te bedenken wat daar de consequenties van zijn; wat te doen als deze ontwikkelingen realiteit worden?

Plannen die organisaties maken zijn bedoeld om grip op de toekomst te krijgen, maar de vraag is: zijn plannen in een veranderlijke omgeving wel voldoende richtinggevend? De aannames die aan de plannen ten grondslag liggen gaan immers uit van maar één mogelijke toekomst en bieden daarmee een incompleet beeld. Daarnaast kunnen plannen tot inflexibiliteit leiden. Is het plan eenmaal vastgesteld dan wordt de voortgang bewaakt en bij afwijkingen wordt bijgestuurd om het plan alsnog te realiseren. De onderliggende aannames worden dan vaak niet meer ter discussie gesteld.

In het begin van de jaren ’70 werkte er bij Shell een nieuw team: het Planning scenario team. Het team zag het als haar opdracht om de toekomst in te schatten: wat zou er kunnen gebeuren rond de sleutelfactoren voor Shell? De prijs van olie was de belangrijkste sleutelfactor voor Shell, en de prijs van olie was heel stabiel en goed voorspelbaar, vond men. Shell was er echter wel zeer afhankelijk van, en dus maakte het team een globaal draaiboek voor hoe te handelen bij een plotselinge stijging van de olieprijs. De Yom Kippur oorlog brak uit en de Arabische olieproducerende landen legden plotseling een embargo op olie-export naar de Westerse landen. Shell was door het ontwikkelen van dit scenario tot op zekere hoogte voorbereid op de schok. De concurrenten niet.

Méér dan best- en worstcase
Een scenario mag niet worden gepresenteerd als een voorspelling, want dat is het zeker niet. Het is met nadruk een beschrijving van een mogelijke toekomst en de bijbehorende optionele maatregelen - een actiepuntenlijst. Bovendien moet het coherent zijn, en relevant voor de partij die er naar kijkt. Organisaties leggen immers elk hun eigen accenten, ook al bekijken ze hetzelfde tijdvak. Verder praat je nooit over één, maar altijd over meerdere scenario's. Wanneer een scenario op zichzelf staat, is het bij voorbaat zo goed als ongeschikt. Want er is slechts één richting verkend; er worden geen alternatieve denkpaden geboden. Het mooiste is dus een set scenario's, waaronder één relevante nachtmerrie - een buiten de maatstaven van dat moment vallend verhaal. Een goed scenario is een middel to think the unthinkable.' Daarmee is scenarioplanning iets wezenlijk anders dan de plannen voorzien van een worstcase- en bestcase-variant.

Wat zijn de sleutelfactoren van het onderwijs?
De belangrijkste scenario’s voor een organisatie zijn de scenario’s waarbij één of meer van de sleutelfactoren voor een organisatie sterk veranderen. Essentiële factoren voor het voortbestaan van de organisatie, waar de organisatie zelf maar beperkt controle over heeft, zijn sleutelfactoren. Voor Shell was de olieprijs een dergelijke factor, maar hoe zit dat met het onderwijs?

Een onderwijsorganisatie kan niet bestaan als er niet voldoende leerlingen, leraren en middelen (geld) zijn. Leerlingen kunnen wegblijven of juist plotseling toestromen, (goede / gekwalificeerde) leraren kunnen erg schaars worden, en budgetten kunnen omlaag gebracht worden, om redenen die buiten de organisatie liggen.  
 
De sleutelfactoren – in alle mogelijke combinaties van veranderingen – vormen de toets voor elk scenario. Wanneer we een schets van de toekomst voor ons zien, wat zien we dan aan effecten op de aanmelding van leerlingen, op de beschikbaarheid van goede docenten, en op de bekostiging?

Bij het schetsen van de toekomst moet de onderwijsbestuurder zich afvragen:
  • Wat zijn voor het schoolbestuur mogelijkheden om zich voor te bereiden op deze toekomst?
  • Hoe waarschijnlijk is het dat bepaalde voorbereidingen nodig blijken te zijn? (Wanneer bij verschillende scenario’s eenzelfde voorbereiding nodig is, wint de waarschijnlijkheid van de noodzaak ervan.)
  • Welke sterke kanten van de schoolorganisatie zijn bij deze scenario’s in het bijzonder belangrijk?
 
Voorbereiden op een onzekere toekomst
Scenariodenken helpt bij het verbeelden van mogelijkheden en bij het nadenken over het effect van de voorgenomen strategie in relatie tot deze mogelijkheden. Uit een scenarioverkenning blijkt niet één oplossing, of één mogelijke strategie, maar het geeft een concreet en realistisch beeld van de afwegingen die de bestuurder kan maken. 

Stel dat de arbeidsmarkt naar beste inschatting sterk concurrerend wordt, terwijl de locaties van de scholen niet heel aantrekkelijk zijn voor leraren. Stel dat prognoses bovendien laten zien dat de leerlingendaling doorzet, maar: er zijn – nog onzekere – nieuwbouwplannen die deze daling zouden kunnen doorbreken. Deze inschatting leidt ertoe dat de bestuurder ervan afziet om in te zetten op onderwijsinnovaties, omdat dit een te grote druk op de organisatie legt. In dit geval is versterking van de bestaande werkwijze een betere strategie. Hetzelfde scenario kan ook aanleiding zijn om juist wél in te zetten op de onderwijsinnovatiestrategie. Daarbij wordt voor de zekerheid ook een plan van aanpak ontwikkeld voor ombuiging van de innovaties tot minder ingrijpende veranderingen als dat nodig is.


De strategie:
Het schoolbestuur wil onderscheidend zijn en zet in op een aantal onderwijsinnovaties. Deze innovaties en bijbehorend onderwijsaanbod zijn kostbaar en vragen om hooggekwalificeerde leraren.


   Geen leraren tekort  Lerarentekort
Veel leerlingen (bevolkingsgroei)  Er is voldoende aanbod van leraren, het vinden van de hooggekwalificeerde leraren is geen probleem. Er zijn genoeg leerlingen, dus de begroting is gedekt. De arbeidsmarkt is concurrerend, de hooggekwalificeerde leraar is gewild en moeilijker te vinden. Er zijn genoeg leerlingen, dus de begroting is gedekt.
Weinig leerlingen (krimp) Er is voldoende aanbod van leraren, het vinden van de hooggekwalificeerde leraren is geen probleem. Er melden zich steeds minder leerlingen aan, dus de begroting staat onder spanning.  
De arbeidsmarkt is concurrerend, de hooggekwalificeerde leraar is gewild en moeilijker te vinden. Er melden zich steeds minder leerlingen aan, dus de begroting staat onder spanning.


Verdiepingsbijeenkomst
Verdiepingsbijeenkomst:
Strategiebepaling (mede) op basis van big data

Tot voor kort concentreerden bestuurders zich bij het bepalen van de strategische koers vooral op de onderwijsresultaten en op de financiële kaders. Dat verandert. Een snel veranderende wereld, maakt dat het formuleren van een gedegen strategie begint met een goede analyse van de van de omgeving en het verkennen van toekomstige ontwikkelingen. Bij Sardes denken we dat openbare databronnen en de technieken van big data analyse hierbij steeds belangrijker worden. Benieuwd wat dit in uw praktijk kan betekenen? Op donderdagmiddag 14 september onderzoeken wij dit graag samen met u.

Voor:          Bestuurders in de educatieve sector en hun adviseurs.
Wanneer:   14 september 13.00 – 17.00 uur
Locatie:      De Verdieping – Sardes (Lange Viestraat 371, Utrecht)


Meer informatie over deze bijeenkomst vindt u op onze website >
Volgende keer....
…Gevraagd: inzicht in de school

In het onderwijs komt steeds meer nadruk te liggen op de onderwijskwaliteit in de scholen. Stap één bij goede onderwijskwaliteit is een scherp zicht op hoe het er voor staat. Hebben de scholen zelf dit scherpe zicht? Weet u als bestuurder wat er echt gebeurt op de scholen? Hoe de medewerkers en leerlingen van elke school werken en samenwerken? En wat hen echt beweegt? In de volgende nieuwsbrief bekijken we de actuele ontwikkelingen.



Bent u nog niet geabonneerd op deze serie thema-mails? Meldt u zich dan hier aan. U ontvangt dan ook onze volgende thema-mails over strategiebepaling in het onderwijs. Bovendien ontvangt u rond september onze Sardes Special over strategiebepaling.

Wilt u deze thema-mails in het vervolg niet meer ontvangen, meldt u zich hier dan af.

Wilt u de oude thema-mails teruglezen, dan kan dat op onze website.

Sardes is een onderzoeks- en adviesbureau op het gebied van onderwijs, opvang en opvoeding. Wij willen de ontwikkelings­kansen van kinderen, jongeren en volwassenen vergroten. Sardes heeft geen winstoogmerk: wij investeren in innoverende onderwijsprojecten.

Sardes
Postbus 2357
3500 GJ  Utrecht

(030) 232 62 00  
secretariaat@sardes.nl  
www.sardes.nl  
@SardesUtrecht  
facebook.com/sardesBV  

U ontvangt deze nieuwsbrief omdat u in het verleden met Sardes heeft samengewerkt of interesse heeft getoond in ons werk. Wilt u deze nieuwsbrief niet meer ontvangen, dan kunt u zich hier afmelden. Is deze nieuwsbrief aan u doorgestuurd en wilt u deze vaker ontvangen? Dan kunt u zich hier aanmelden.